Un indice : ce ne sont pas forcément les plus brillants, en apparence.
New York, quelque part entre le 01er janvier et le 31 décembre 1993.
Dans une salle cossue d’un immeuble de bureaux surplombant Manhattan, une assemblée de consultants nouvellement recrutés, issus des quatre coins du globe, s’apprête à écouter Marvin Bower, 90 ans, considéré comme le père du conseil en management moderne.
Le silence est palpable.
Ces jeunes diplômés d’élite, habitués aux discours sur l’excellence et la performance, s’attendent à entendre des banalités maintes fois répétées. Pourtant, les mots qui résonnent ce jour-là marquent un tournant : « Vous faites votre métier de consultant quand vous êtes concentrés sur le problème à résoudre, tous ensemble, en équipe avec le client. Quand vous commencez à vous demander comment vous allez être évalué, si vous allez être promu ou si le client va vous donner d’autres missions, vous ne faites plus votre métier. »
Plus de trente ans plus tard, cette sagesse / évidence semble plus pertinente que jamais. Dans un monde où les paradigmes traditionnels du conseil sont bouleversés et où les enjeux de transformation deviennent de plus en plus complexes et indispensables (il en va de la survie d’entreprises et de secteurs d’activités entiers qui n’ont toujours pas compris que ce transformer aujourd’hui c’est assurer le développement de demain bien au-delà de sa survie) , ce rappel à l’authenticité et au service prend une dimension nouvelle.
Le paradoxe du consultant moderne
Le monde du conseil attire depuis toujours les profils d’excellence.
Diplômés des meilleures écoles, dotés d’une logique rigoureuse (parfois 😊) et d’une capacité d’adaptation permanentes et hors normes, ces consultants semblent avoir tous les atouts pour réussir.
Pourtant, l’excellence académique et technique ne suffit plus à garantir un impact durable dans les organisations.
Avec le même background, certains ne proposeront que des « recettes managériales empoisonnant littéralement les organisations », alors que d’autres auront un réel impact sur les entreprises clientes.
Le syndrome de l’insecure overachiever
L’enseignant-chercheur Sébastien Stenger, dans son livre « Au cœur des cabinets d’audit et de conseil : De la distinction à la soumission » (PUF, 2022), met en lumière un phénomène préoccupant : l’attrait des cabinets pour les « insecure overachievers ».
Ces personnalités, caractérisées par un mélange paradoxal d’excellence académique et d’insécurité chronique, sont particulièrement présentes dans les grands cabinets de conseil.
Cette quête permanente de reconnaissance peut avoir des effets pervers. Comme le raconte un consultant senior : « Pendant des années, j’ai cru que ma valeur se mesurait au nombre d’heures travaillées et à la complexité de mes modèles Excel. Je passais mes nuits à peaufiner des présentations, cherchant l’approbation de mes pairs et de la hiérarchie, notamment via les évaluations. Ce n’est qu’après un burnout que j’ai compris que ma vraie valeur résidait dans ma capacité à comprendre profondément les enjeux humains de mes clients. »
Si la personnalité insecure overachiever permet en début de carrière de devenir un bon consultant, ce n’est qu’en s’en affranchissant que l’on peut devenir un excellent partenaire.
La communication authentique comme levier de performance
Pour Arnaud Gangloff, le P-DG de Kéa & Partners, « les meilleurs consultants sont ceux qui savent s’entendre avec l’ensemble des salariés de l’entreprise cliente, tout en gardant en tête l’envie de participer à la création d’une économie désirable ».
Dans cette optique, les consultants doivent montrer leur sensibilité, leurs valeurs et leur personnalité.
Comment rendre cela possible ?
L’ouvrage « The Journey of Leadership: How CEOs Learn to Lead from the Inside Out », publié en 2024 par quatre associés de McKinsey, propose un cadre de réflexion novateur. Les auteurs soulignent le rôle crucial du développement personnel pour donner aux dirigeants la capacité à insuffler un changement profond et générer un impact durable sur son organisation.
La pratique de l’amélioration de soi constitue le socle permettant d’établir des connexions authentiques et d’influencer positivement les interlocuteurs.
Cette démarche introspective conduit naturellement à une approche plus humaniste du conseil, avec des relations professionnelles plus sincères, basées sur l’intégrité, la conscience de soi et l’empathie, et j’ajouterais l’éthique.
La réflexion des auteurs, transposée au métier du conseil, fait émerger trois enseignements majeurs qui ouvrent des pistes concrètes pour repenser la profession.
1- Transcender la posture d’expert omniscient, typique du consultant. Il s’agit de dépasser cette tentation de supériorité intellectuelle pour adopter une attitude d’humilité constructive, condition indispensable à un dialogue ouvert et fructueux.
2- Développer une écoute active et approfondie, permettant de comprendre finement les enjeux et la culture organisationnelle.
3- Assumer pleinement sa vulnérabilité. À contre-courant des idées reçues, les auteurs définissent la vulnérabilité comme « la disposition à être touché par les émotions, les perspectives et les récits d’autrui, tout en acceptant de se révéler pleinement ». En créant cet espace psychologique sécurisant, le consultant invite ses interlocuteurs à s’ouvrir davantage, facilitant l’émergence de solutions innovantes issues d’une réflexion collective sans filtre. Cette acceptation de la vulnérabilité, plus que tout autre facteur, confère au consultant un charisme authentique et une influence durable.
À l’inverse, le consultant prisonnier du syndrome de l’« insecure overachiever » tend à ériger des barrières défensives. Ces dernières peuvent se traduire par une posture inflexible, une réticence à remettre en question ses propres idées, ou une difficulté à admettre ses erreurs. Elles entravent toute démarche de co-création véritable avec les clients, limitant la portée de l’intervention.
L’introspection comme voie à suivre
Cette évolution exige de transcender les conditionnements éducatifs qui assimilent l’excellence à une perfection irréprochable.
Afin d’inspirer les entreprises et les dirigeants, voici quelques questions que devrait se poser celui qui souhaite véritablement devenir un consultant hors pair :
>> Réceptivité au feedback
Comment puis-je mieux accueillir les feedbacks, même difficiles à entendre ?
>> Motivations profondes
Quelles facettes de mon être guident principalement mes interventions : ma créativité et ma passion, ou la peur de l’échec et la recherche d’approbation ?
>> Intégrité des décisions
Mes décisions sont-elles dictées par l’intérêt sincère pour l’entreprise que j’accompagne ou par le souci de préserver mon image professionnelle ?
>> Acceptation de la vulnérabilité
Suis-je prêt à accepter mes vulnérabilités et à prendre le risque d’échouer ?
>> Qualité de présence
Est-ce que je cultive une présence authentique et chaleureuse ou est-ce que je me réfugie derrière une distance professionnelle ?
>> Accompagnement vs Prescription
Suis-je capable de poser des questions pour stimuler la réflexion de mes clients plutôt que d’imposer mes solutions ?
Est-ce que je fais confiance à l’intelligence collective plus qu’à ma seule expertise ?
Cette démarche de coaching ou d’autocoaching permet aux consultants de développer une conscience approfondie d’eux-mêmes. Cette introspection rigoureuse les conduit à embrasser pleinement leur humanité, avec ses forces et ses vulnérabilités. En acceptant leur imperfection, ils deviennent paradoxalement plus puissants pour établir des connexions authentiques et empathiques avec leurs clients.
C’est précisément dans cet espace de vulnérabilité assumée que se crée le terreau fertile où peuvent germer les transformations les plus profondes et durables. Le consultant d’exception n’est pas celui qui maîtrise parfaitement les dernières méthodologies, mais celui qui a le courage d’engager ce voyage intérieur, permettant l’émergence d’une présence inspirante qui catalyse naturellement le changement chez ses clients.
