Aïe ça chauffe !
«J’en peux plus, j’ai plus confiance», «Elle ne me respecte pas», «Il ne pense qu’à lui», «Elle ne comprend rien».
Généralement, derrière ces phrases (édulcorées et polies car la réalité est souvent plus cash et violente) il y a des faits, mais surtout des interprétations.
Celles-ci ont pu dégrader la qualité relationnelle et de communication entre deux personnes ou deux équipes jusqu’au conflit (qui, étymologiquement, veut dire « lutter avec l’autre »).
On parle de conflit quand il y a rupture de communication.
Mais avant cette rupture, il y a toute une série de signaux faibles, d’irritants, de petites phrases, de changements de posture qu’on peut observer et réguler.
Si on fait la politique de l’autruche sur ces signaux faibles en se disant que cela va se régler avec le temps, il y a de grandes chances que le conflit s’enlise.
Une qualité relationnelle qui se dégrade peut avoir de fortes répercussions sur la santé, la performance et le collectif.
En ce sens, le manager a un rôle de prévention et de régulation.
Mais ce sont les parties prenantes qui sont responsables d’entretenir et d’améliorer la qualité relationnelle.
Et cela est difficile car souvent les émotions, les biais cognitifs, l’ego ou les egos piègent.
Les parties se mettent en position d’attaque, de défense, d’attente ou de déni pour se « protéger » et non en position de dialogue pour exprimer leurs besoins et reconnaître ceux de l’autre.
S’il s’agit d’un malentendu, d’un agacement réciproque ou d’une cause organisationnelle, le manager pourra réguler la dégradation relationnelle en utilisant une méthode qui réinstalle le dialogue.
S’il y a rupture de confiance, remise en cause de la légitimité, que le conflit est perceptible de toute l’équipe ou que le manager est directement impliqué, l’appel à un tiers extérieur est largement recommandé pour installer le cadre de confiance qui permettra la résolution de ce conflit.
Mais dans tous les cas, réagir rapidement est clé pour éviter l’amplification, en prenant du recul pour rester le plus objectif et neutre possible, en permettant à chacun de s’exprimer, d’être entendu et de comprendre la nature du conflit, jusqu’à l’élaboration d’un plan d’action commun.
Plan d’action qu’il s’agira de suivre tout en mettant en lumière les premières réussites.
La réaction de l’autre fait peur, agace parfois.
Alors, souvent managers et protagonistes, essaient d’éviter les conversations de régulation relationnelle en agissant trop ou pas assez, ou en rajoutant des couches de process.
Cela est contreproductif et la situation ne s’améliorera pas.
En entreprise, nous sommes responsables d’être efficaces à nos interfaces.
Osons être assertifs, mettons « des mots sur les maux » et acceptons de passer du « Je/ l’autre » au « Nous ».
